Het Nieuwe Werken.

In de wijze waarop het werk binnen organisaties georganiseerd wordt, zien we de laatste jaren een aantal trends die onder de noemer “Het Nieuwe Werken” veel aandacht krijgen. Vooral het flexibel thuiswerken speelt hierin een grote rol.

Voor een organisatie deze weg inslaat, moet men zich afvragen waarom en waartoe men hiervoor zou kiezen. Het “waarom” is belangrijk omdat dergelijke keuzen vaak een reactie zijn op de ongewenste effecten van de huidige situatie. Het “waartoe” is misschien wel belangrijker, omdat hiermee de te bereiken doelen worden vastgesteld. Uiteraard zullen een aantal van de “waartoe’s” direct in het verlengde van de “waaroms” liggen.

Op basis van mijn ervaring met het fenomeen thuiswerken heb ik een SWOT-analyse gemaakt. Ik heb van 2000 tot 2009 met thuiswerken te maken gehad in vrijwel alle bedenkbare rollen:

  • Als collega die vanuit kantoor met thuiswerkende collega’s mocht samenwerken.
  • Als collega die van huis uit met collega’s op kantoor samenwerkte.
  • Als collega die van huis uit met thuiswerkende collega’s samenwerkte
  • Als manager die van huis uit andere thuiswerkers aanstuurde.
  • Als manager die (mede) verantwoordelijk was voor de structuur waarbinnen thuis gewerkt werd.

Veel meer smaken zijn er volgens mij niet te bedenken. Ik heb vanuit de verschillende invalshoeken de mooie en minder mooie kanten gezien. Het geeft kansen die gelukkig groter zijn dan de bedreigingen, maar het vraagt wel een andere manier van managen.

Wanneer de vraag naar het van huis uit werken vanuit de medewerkers komt, is de vraag van het waarom gedeeltelijk beantwoord: omdat er naar gevraagd wordt. Het is uiteraard wel zaak om uit te vinden waarom men er naar vraagt. De meest voor de hand liggende antwoorden zijn: het vermijden van files, gezinssituatie etc. Ook de werkgever kan als reactie op bestaande belemmeringen kiezen voor een thuiswerkmodel: gebrek aan werkplekken tijdens piekdrukte en dergelijke.

Kortom, de waarom’s richten zich op verbetering van de bestaande situatie.

De waartoe’s echter zijn meer gebaseerd op de visie van de organisatie, zowel vanuit werkgevers- als vanuit werknemersperspectief. De kern vraag is dan ook: waar willen we naar toe? Het kan zijn dat er geanticipeerd wordt op verwachte situaties, zoals bij de “waarom’s” beschreven zijn, maar het kan ook zijn dat het gezien wordt als bijvoorbeeld een aanjager voor meer zelfstandigheid of een kortere lijn naar de klant.

Wanneer deze vragen beantwoord zijn, en dit kan het beste in een brainstormsessie, dan is het nuttig, of beter, noodzakelijk deze redenen te spiegelen met SWOT analyse, om de haalbaarheid vast te stellen. Deze evaluatie zal direct helder maken waar de focus van het managen mag komen te liggen.

De sterke kanten van het werken vanuit huis zijn niet alleen de flexibeler inzet, maar ook de grotere zelfstandigheid van de medewerker. De medewerker zal een sterkere focus op de behaalde doelen hebben, terwijl dit bij het traditionele kantoorwerk op besteedde tijd was. Mits de werkplek thuis goed geregeld is, zal de oriëntatie op de taak sterker zijn. Hierbij ga ik ervan uit dat er structureel geen sprake is van een combinatie met zorgtaken thuis. 

De kansen, naar mijn idee ook terug te vinden in de hiervoor beschreven “waartoe’s” bestaan onder meer uit een grotere betrokkenheid bij de taak. Veel ongewenst gedrag, zoals bijvoorbeeld overleg om zichzelf in te dekken, wordt beperkt. De medewerker voelt zich meer ondernemer en zal met meer initiatieven en ideeën komen. Hij/zij wordt beoordeelt op output en zal daardoor nog meer gemotiveerd zijn om efficiëntere werkmethoden te bedenken. Kortom, mits goed gemanaged, bevordert het de ontwikkeling van de werknemer.

Uiteraard zijn er ook zwakke kanten al moeten we deze niet overdrijven. Veel van de zwakke kanten die wij in eerste instantie zien, vinden hun wortels in het feit dat zij niet lekker binnen onze bestaande management methoden vallen. Eén van de meest gestelde vragen is hoe om te gaan met overwerk. Het hoeft weinig betoog dat het installeren van een prikklok, anders als decoratieve gimmick, thuis weinig zin heeft. Een goed manager zal in staat zijn om voor de meeste extra taken hier een passende oplossing voor te vinden. Hierbij moeten wij ons uiteraard goed realiseren dat er ook sprake kan zijn van perioden met minder werk, en dat is nu juist precies waar de flexibiliteit voor de werkgever binnenkomt. Laat hier vooral je creativiteit op los. Uiteindelijk is het voor een medewerker veel meer motiverend om voor een prestatie, dus output, beloond te worden, dan voor besteedde tijd. Wanneer dit voor een bepaalde medewerker stelselmatig niet opgaat, dan is deze waarschijnlijk niet klaar voor het nieuwe werken…

Bedreigingen zijn er natuurlijk ook. Zowel persoonlijk als generiek. Wanneer een medewerker klaagt dat hij tegen de muren gaat praten, dan is het aandeel “thuiswerk” duidelijk te groot. Iedereen heeft van tijd tot tijd behoefte aan het praatje bij de koffiemachine. Wanneer mensen echt volledig solitair moeten werken, omdat er geen mogelijkheden zijn voor een gezamenlijke kantoortijd, dan moet een alternatief gevonden worden. Creëer eventueel een virtuele koffiemachine. Zo heb ik regelmatig contact met een ex-collega, die eenzaam en alleen het NL kantoor van een US bedrif bemant. Het contact met zijn directe collega’s in de US is, mede door het tijdsverschil, beperkt. Wij praten bij en “laden elkaar weer op”.

Toen ik in het verleden een vijftal dames in vier verschillende landen aanstuurde, liet ik hen eens per week een “Skype-borreluurje” houden. Gewoon even lekker zonder agenda bij kletsen. Dankzij de moderne media gaat dit makkelijk, kost het vrijwel niets en blijven ze onderwijl toch beschikbaar voor klanten contact. Waar het over ging? Geen idee. Daar moet je als manspersoon en als manager niet bij zitten. Mocht er iets opduiken waar ze mijn mening over wilden hebben, dan keken ze via Skype of ik beschikbaar was. Net als op kantoor. Dat werkte prima.

Een andere dreiging is het fenomeen van over-motivatie. Doordat de medewerker er aan went om zijn eigen boontjes te doppen, kunnen het te sterk zijn boontjes doppen en mogen collega’s zich er niet meer mee bemoeien. Dit probleem gaat echt opspelen, wanneer er tijdelijk werk overgenomen moet worden i.v.m. bijvoorbeeld ziekte. Hoe transparant is de gevolgde aanpak? Vooral wanneer in een lopend klant contact is, kan dit echt problematisch zijn.

Vrijwel alle elementen van de SWOT-analyse zijn uitvergrotingen van situaties die zich in het traditionele werken, dus gezamenlijk vanaf één kantoor, ook voordoen. Ze zijn dus beheersbaar. Het aardige is dat er een grotere bewustheid ontstaat en de noodzaak om actie te ondernemen groter wordt. Alleen dit al is een mooie spin-off van het Nieuwe Werken.

Kortom, pas de management methodiek aan. Pas de beloning, materieel en immaterieel, aan, zodat de focus op de echte doelen komt/blijft liggen. Zorg voor de juiste hulpmiddelen voor de communicatie. En… niet onbelangrijk: organiseer met regelmaat een teamdag. Wij kunnen u daarbij helpen. Wij kunnen, mede dankzij onze partners, een leerzame workshop combineren met zeer aantrekkelijke team-activiteiten.

 



0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.